領導力也有“三高”？或許是件好事

管理大師德魯克認為，領導力就是“能夠把個人愿景提升到更高的境界，把個人績效提升到更高的標準，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制”。

我們把領導力總結為“三高”：

高境界，主要指遠見、心態和利益處理;

高績效，主要指效果、效率和可持續;

高杠桿，主要是指投入小產出大。

領導力之“高境界”

領導力中的“高境界”，具體包括遠見、心態和利益處理三個方面的內容。

遠見：敏銳的洞察力

高境界首先體現為遠見。基于市場的敏銳洞察力，即遠見，對一家企業來說至關重要。很多企業為何曇花一現?其主要原因是對環境變化反應遲緩，陶醉在“成功的喜悅中”，盲目延續過去成功的經驗，錯過新機遇，最終喪失競爭優勢。

殊不知，我們正處在一個不確定的時代，發展并非意味著企業需要做得更多更好，而是需要做不一樣的事情。

這方面的一個經典案例就是IBM公司。

第1次興起與衰落：

1956年晶體管的發明和1959年集成電路的發明，激發了計算機行業技術進步的新浪潮，IBM以其4000人的研究開發陣容和50億美元的開發經費投入，大力利用這些新技術成果，最終以70%的占有率近乎壟斷了美國大型計算機市場。

到了20世紀70年代，計算機行業面臨著一個復雜多變的市場環境。然而，IBM的高層經理卻因滿足于公司以往的巨大成功，沒有意識到市場中的潛在威脅。

一是由于技術進步使大型機產品壽命周期迅速縮短。

二是制造成本低的日本計算機企業開始進入美國市場。

三是IBM從70年代初開始換代的370系列大型機，雖然被競爭對手視為趕超的目標，但基本上只是原360系列機器的升級，沒有重大的技術突破。

IBM以大型機為主業的經營還受到了來自其他細分市場領域產品的競爭——迅速興起的個人電腦市場。

此時，IBM固執地認為個人電腦根本不是一個市場，只是一個不值一提的小玩意。

第2次興起與衰落：

在日益嚴峻的競爭形勢下，IBM作出了一項重大決策，即成立相對隔離的個人電腦開發項目小組，給予場地、資金和人力上的支持。由于擺脫了“唯大型機獨尊”、視個人電腦為玩具的那些高層經理人員的干擾和公司日益嚴重的官僚體制的束縛，這個由50位富有創新精神的科研人員組成的開發小組，在短短的不足一年的時間里就成功地研制出了性能遠勝于蘋果機的IBM PC電腦，并很快成為世界個人電腦的行業標準。

IBM的PC電腦在開發過程中打破了公司以往的所有零配件都由自己制造的慣例，而是改由外部機構來供應。

遺憾的是，好景不長。為IBM帶來第二次輝煌的PC機業務，在經理人員的安排上出現了頻繁的更替。慢慢地，IBM的形象也就由面向市場的營銷者、創新者變成了眼睛向內的組織者、守業者。公司集中統一的金字塔形營銷管理體系竟然有17個層次之多，煩瑣耗時的新項目審批程序嚴重窒息了公司的冒險和創新精神。

對比之下，后于IBM發展起來的競爭對手們一刻也沒有停止過追趕和超越的步伐。對于正在走下坡路的IBM，致命的一擊來自公司領導在拒不接受386芯片技術的決策失誤，把送上門來的新技術拒之門外，而康柏、宏基等公司卻抓住機遇，向IBM的霸主地位提出挑戰。IBM步入了似乎無可阻擋的衰落態勢。

第3次興起：

IBM公司董事會選擇了RJR煙草公司董事長路易斯·郭士納任董事長，他無計算機行業經營經驗，但具有27年從事咨詢和中高層管理工作經歷，尤其擅長市場營銷技巧。此時，市場對郭士納疑慮重重。

而郭士納采取與其前任的分權改革相反的方法，這位新董事長重申了IBM商標的價值以及集中使用營銷力量的必要性。他反對將公司的各事業分部改組為獨立單位，卻強調整體作戰，強調各部門間資源、技能和思想的更大程度的共享。

為此，郭士納和他新組閣的高層管理班子花了近一年時間研究如何對公司進行重塑，以強化企業與顧客之間以及公司總部與分部之間的聯系。

新的公司高層領導提出，為繼續執世界信息產業之牛耳，IBM需要明確的使命感。同時，郭士納恢復了將營業收入的10%用于研究開發投資的傳統做法，他明確指出，技術創新不應該圍繞公司自身的產品展開，而應著眼于客戶和市場的需要。

由于加強了同顧客的聯系，IBM公司1996年向市場投放的一種新大型機幾個月內就被搶購一空。公司在承接若干大型項目的投標競爭中，以80%的平均中標率打敗了許多競爭對手。

IBM可以說是全球企業史上少有的一家在兩次衰落中興起的企業，堪稱是一家企業“活化石”。

IBM在計算機市場從大型機轉為小型計算機時落伍了，但IBM迅速調整重點，主攻個人電腦，又奇跡般復蘇;之后由于主動拒絕386技術，IBM在個人電腦方面，被競爭對手競爭的透不過氣，電子計算機巨人又一次陷入衰落;“空降”董事長郭士納力主IBM業務轉型，把IBM業務定位為信息服務，為客戶提供系統解決方案，再一次使巨人IBM奇跡般獲得新活力，讓“大象也能跳舞”。

IBM的這個案例說明，市場處于變革期時，企業家洞察市場變化所形成的遠見是非常重要的。只有預見市場的變化，做出不一樣的選擇，才能帶領企業走向持續成功。

心態：從黑暗中找亮點

境界還體現在心態方面。心態就是看問題的角度，善于從不利環境中找到有利因素，善于從黑暗中找出亮點。

有的人認為自己是悲觀者，有的人認為自己是樂觀者，有的人認為自己是務實的樂觀者。大家的自我認知不一而足。作為領導者，自我的認知其實并不重要，重要的是：讓大家在絕望中看到希望，并且帶領大家一起向前走。

對待人生需要恰當的心態。雖然人生十之八九是不如意，如意的只有十之一二，但人應該更多著眼這一兩件如意的事情，即所謂“不思八九，常思一二”。

管理者帶隊伍也是這個道理。遇到問題要善于從問題中發現希望，傳遞正能量。很多領導非常有個人格魅力，能感染別人，有韌性，能堅持。這些領導最重要的一點就是能始終鼓舞下屬，給下屬帶來希望，把問題變成機會。

經營管理企業，主要是和人打交道，人的世界區別于客觀的物理世界。人有意志、有思想、有自己的喜怒哀樂，人與人之間的關系不同于物理世界。在人的世界里，所謂的正面和負面，問題和機會可以相互轉換。

利益處理：精神與物質兼顧

精神與物質必須兼顧。

長期與短期

我們經常聽到這樣的說法，“看問題要看遠一點”“人無遠慮必有近憂”。經營企業必須兼顧長短利益：

沒有短期利益，很難走到未來;

沒有長期利益，最終會導致短期利益受損。

企業越大越要設計成這樣的結構：越向高層走，越要有人考慮中長期的事情;而層級低的員工則考慮短期事情多一些。

局部與整體

局部與整體之間的關系也表現出一種看問題的角度。在企業經營中，企業的導向是局部利益服從整體利益。當局部利益危害到整體利益的時，就會犧牲局部利益，但最終要在獲得整體利益后，對局部進行適當補償。

一家大型汽車公司，有些零配件是自己做，那么有時候就可能會犧牲局部零配件事業部的利益，確保整車利益。但總部考核零配件事業部的時候就要考慮這一點。

零配件事業部如果定位成戰略性虧損，那么就不能以利潤來考核它，而要允許它存在一定的虧損。精神與物質

不同層面的員工，心態上側重點不一樣。

在華為有一種說法：

高層管理者要有使命感;

中層干部要有責任感;

基層員工要有饑餓感。

物質是基礎，但沒有精神的物質是迷茫的，沒有物質的精神是無力的。一個人過于追求物質，可能會失去方向。根據管理學理論，物質的激勵效果會逐步遞減，是一種保健因素，帶來的是“沒有不滿意”。因此，提高一個人的滿意度不能只靠物質來激勵。

而對待物質的態度又可以判斷一個人的境界。老板和經理人必須尋找到工作本身的成就感，這種成就感是超越金錢的。

利令智昏，如果只看重利益，就會短視。老板和經理人帶隊伍、培養人，境界一定要高，并且身體力行。否則，不僅帶不出隊伍，反而會把人培養成“惡人”。

領導力之“高績效”

高績效體現為效果、效率和可持續。

效果和效率：相輔相成

按照管理理論，效果就是做正確的事情，效率就是正確地做事。沒有效率就沒有可持續性。沒有效果，效率越高越沒有意義。

效果可以理解成經營成果，是決策選擇，是機會把握。

效率可以理解成產出一定時的投入最小化。

業務性質不同，考核重點不同。對新業務應追求產出最大化，對成熟業務應追求投入最小化。很多人在考核的時候，最容易犯的錯誤就是將新業務和成熟業務相互混淆。

效果和效率因企業所處行業的不同而可能有所偏重。很多制造業進行多元化擴張，選擇進入房地產領域，但做好的并不多。究其原因是企業的文化沖突：

房地產行業與制造行業有著本質的不同，房地產行業更多是創造機會、創造市場，更多考慮的是產出，是一種效果文化導向;而制造業更多考慮投入最小化，降低成本，是一種效率文化導向。

可持續發展

企業要想可持續發展，需要重視3個方面：

一是培育中長期利益增長點;

二是發展人的能力;

三是建設隊伍。

可持續問題一般是企業較高層次的管理者來解決。基層員工更多考慮崗位工作，多屬于短期的目標，中高層需要更多考慮可持續性問題，而企業高層必須關注可持續問題。

可持續性還體現在經理人業績獲取的方式上，即所謂“既問成敗，又問是非”。

業績完成與否，是個成敗問題;

如何完成，是個是非的問題。

可持續性就是要求經理人按照核心價值觀認可的方式來實現業績。

如果一個人的業績目標達到了，獎金應該馬上兌現;

但如果要提拔一個人，則更應看重是非問題，即核心價值觀的認同和實踐。

對此，有經驗的管理者實行考評分離：考核就看是否完成指標任務，評價就看文化理念的實踐。指標上的英雄應該多拿獎金，文化上的英雄應該大力提拔。

領導力之“高杠桿”

“高杠桿”就是突破力。

“高杠桿”就是無中生有、四兩撥千斤、小投入大產出。在企業經營實踐中體現為突破能力。很多經理人不適應發展中的企業，主要就是缺乏打開局面的突破能力，不會運用“高杠桿”。

美軍總參謀長馬歇爾曾經說過：“在必須克服筋疲力盡和軍需困乏的逆境時，在可能犧牲戰士生命的情況下，指揮和領導士兵的有效性只在很小的程度上依賴于你的策略能力，更主要的還是取決于你的性格、聲望。”

這句話很好地說明了突破力的來源。組織理論的創始人巴納德說，物質資源的本質就是消除人們協作的限制因素，在缺乏物質條件的前提下，限制性因素只能靠人自身來克服。

勇敢行動

勇敢行動強調的是行動的勇氣，是一種魄力。很多經理人做決策的時候，瞻前顧后、猶豫不決，這是經營管理上的大忌。

勇敢行動在企業管理中的具體體現就是敢于承擔責任，積極行動。因為絕大多數決策都是有利有弊，這主要考驗領導者界定和判斷問題的能力。這個階段需要解決的最主要問題是什么?其他不是主要問題的就暫時不要考慮，即使需要考慮，充其量只是不讓其惡化。

當然，如果在行動中出現了其他一些問題，領導人要敢于擔責。

一些猶豫不決的經理人，他們的主要問題就是不知道真正的問題是什么?或者知道真正的問題，但想用一個完美的方案來解決，不想得罪任何一個人，試圖讓所有人都滿意。

記得一位老板曾經說過，做企業的人與專家的主要區別在于行動。

一個問題只要把主要方面想清楚，有70%的把握老板就開始行動了;

而專家們總是想得到一個完美的方案，覺得不夠完善而不敢行動。

公平正直

公平主要是指處理涉及人的問題方面應該采取的原則。企業的公平性主要是指機會均等性，每個人都有獲取機會的可能性，但機會一定向品質好、能力強的人傾斜。機會的分配一定要體現導向性。

正直體現在堅持正確的同時有原則地妥協，體現在用人之長等方面。

意志堅定

意志堅定講的是在困難和挫折之中的韌性、不放棄、不拋棄和不輕易言敗。

很多企業為什么會錯過大機會，主要是因為沒有堅持，在黎明前倒下。一些新興行業中成功的企業，它們不一定是涉入最早的企業，但一定是堅持到最后的企業。

公司里一名員工名校畢業，資質聰明，對成功充滿渴望。他覺得社會上很多不如他的人都成功了，一心想干一番事業，于是毅然決然地出去創業。上半年告訴老板他做這個，下半年又告訴老板他做那個。后來這位老板感嘆道，什么時候你干一行堅持10年，肯定就能成功。