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制造與競爭對手的沖突

2019年12月26日 19:41

制造和競爭對手的沖突,就是完全站在他們的對立面,制造出消費者新的、相反的沖突需求。尤其是創業型企業,選擇站在強大競爭對手的對立面,才能制造出消費者的心理暗示,讓消費者把我們和競爭對手視為等量級的參賽選手。

■ 文 / 葉茂中

要成就一家偉大的企業,也要為自己制造偉大的對手;這個時代,英雄也是靠敵人榮耀其身的,如果敵人不夠多,不夠強,英雄也無法成為傳奇;企業想要創造成就,就必須找到夠大夠強的敵人,共同開創一個世人矚目的戰場,共同創造一個令世人難忘的傳奇;對手越強,就意味著:沖突越大,機會越大。

找那個最能打的對手!

這不僅是踢館的秘訣,也是制造對手的最大化原則;

游擊營銷之父杰伊·康拉德·萊維森告訴我們:你的對手扮演的角色就是迫使你變得更好。

姚明的對手是奧尼爾;孫楊的對手是菲爾普斯;劉翔的對手是阿蘭·約翰遜??

把最厲害的“偶像”制造成“偉大的對手”,才能利用對手,創造自己的偉大。

如真功夫制造的對手是麥當勞和肯德基。

真功夫原名“雙種子”,1994年第一家“雙種子”在東莞誕生,隨著“雙種子”迅速壯大,他們決定走出東莞,先后開拓廣州、深圳市場,然而問題也在這時出現了。同樣的產品、同樣的管理、更貴的房租、更大的人流量,雙種子怎么一到廣州、深圳就出現店面“慢熱”,過往人群多、進店人數卻少、營業額始終徘徊不前,同時讓他們費解的是“雙種子”和麥當勞、肯德基同樣品質甚至更好的西式餐點,以更低的價格銷售反而不被接受。他們找到了葉茂中沖突戰略。

深入研究后,我們確立了通過制造和競爭對手的沖突,利用麥當勞和肯德基,為真功夫創造機會。

麥當勞和肯德基這類的西式快餐本身的沖突在哪里?

利用西式快餐和健康的沖突,我們該如何進攻消費者的左右腦呢?

進攻左腦:砍掉薯條、雞翅等西式類油炸食品,強化中式的、蒸的、營養的核心價值。創作了“營養還是蒸的好”的產品真相;比競爭對手貴一元,過去雙種子的客單價是12元,他的競爭對手麥當勞是19元,所以我們那時候的定價原則就是,從現在開始,永遠都比麥當勞貴1元;我們是“有營養的快餐”,當然應該比“沒營養的快餐”更貴。

進攻右腦:借勢功夫文化——雙種子的品牌名容易讓人聯想到一位“誠實”、“平易近人”的農民,這樣的品牌名和形象是無法和肯德基的山德士上校和麥當勞的小丑叔叔同場競技的。

我們選擇了中國的功夫文化為品牌賦能,把“雙種子”改名為“真功夫”,選擇小龍哥作為我們的沖突式符號,站在了山德士上校和小丑叔叔的對立面,看上去誰更能打?

站在麥當勞和肯德基的對立面,形成了西式快餐和真功夫沖突格局:西式快餐是油炸的,沒營養的;真功夫是蒸的,有營養的。

真功夫制造的沖突,打得麥當勞、肯德基坐臥不安,乃至被后二者列入了“黑名單”。麥當勞、肯德基后來如果要和某一物業簽訂合約,往往會在合約里同時要求其不得將周邊物業租給真功夫。

通過制造和競爭對手的沖突,幫助真功夫迅速成為中國本土快餐的第一品牌。

站在對手的對立面

凡是敵人支持的,我們都反對;凡是敵人反對的,我們都支持。

制造和競爭對手的沖突,就是完全站在他們的對立面,制造出消費者新的、相反的沖突需求。

必須和競爭對手反其道而行之:他們訴求油炸好吃,我們就必須訴求營養還是蒸的好;他們訴求大,我們就要提醒消費者“想想還是小的好”。

60年代的美國汽車市場是大型車的天下,喬治·路易斯通過制造和大型車的沖突,創作出了“想想還是小的好”的廣告語,提醒消費者“小”的好處,從而選擇“甲克蟲”

還記得谷歌剛剛面世時,帶給網民的震驚嗎?

1995年,在以雅虎為主流的瀏覽頁面上,布滿了各種信息——新聞,體育,股票,社會,甚至天氣預報,電子郵件,拍賣活動等等,雅虎幾乎每天都會添加一項新功能,網民每天都能享受一種新服務。

但谷歌偏偏說“不”,他只提供了一個搜索按鈕的輸入框。

當雅虎給消費者一個花花世界,而谷歌選擇給消費者一片凈土;谷歌站在了競爭對手的對立面,制造“極多”和“極簡”的沖突,把消費者引向了相反的方向,成為今天的主流。

制造和競爭對手的沖突,不能只追求表面的“差異化”,而是要堅定的,以all in的態度,站在競爭對手的對立面——凡是他們支持的,我們都反對;凡是他們反對的,我們都支持。

只有用這種極端的方式制造沖突,才能借力上位;尤其對那些剛起步的創業型企業,選擇站在強大競爭對手的對立面,才能制造出消費者的心理暗示,讓消費者把我們和競爭對手視為等量級的參賽選手;

各位知道喬丹職業生涯的巔峰,受到哪些人的挑戰最多嗎?不是米勒、馬龍、巴克利、斯托克頓??而是那些剛入選的新秀。為什么?

新秀即便無法做到“一戰成名”,但能和喬丹同場競技,也能將自己的估值翻個幾倍,所以,每一次,喬丹想都不想,就拒絕了他們,喬丹告訴記者:“我即使贏他一萬次,你們都會覺得沒什么了不起的,但只要他第一萬零一次贏了我,‘有個無名小卒打贏了喬丹’這條新聞你們就能報道一輩子,這筆交易對我一點不劃算。”

我們應該像“新秀”一樣,利用“喬丹”上位,才能在他們大腦中投下問號和驚嘆號。

制造什么沖突?

制造和競爭對手的沖突,利用競爭對手上位,對手可以是具體的品牌,也可以是相對立的品類。

法蘭琳卡作為一個自然護膚品牌,10年來一直不溫不火的。訴求更好的原材料,更好的工藝,甚至啟用更厲害的代言人,似乎都無法吸引消費者的關注。

如何幫助法蘭琳卡快速突圍?消費者在使用化學類護膚品時有一個沖突,法蘭琳卡作為自然類護膚品,可以利用這個沖突,制造出自然類護膚和化學類護膚的沖突——法蘭琳卡喊出了:我們恨化學!十年專注自然護膚。”

為什么恨,恨化學什么,怎么理解不重要,因為一千個消費者有一千種擔心。我們只需要利用消費者這種擔心的心態和情緒,通過制造自然類護膚和化學類護膚的沖突,在消費者心中扔下了一個驚嘆號。

“恨化學”的沖突式廣告,讓模糊了十年的法蘭琳卡品牌鮮明地出現在消費者的面前,而在和專家們的“沖突”之中,更為法蘭琳卡獲得了額外的傳播,節省了大量的傳播費用——“恨化學”引發了中央電視臺、東方衛視等全國主流媒體,主動傳播有關于“恨化學”爭論的新聞,而在互聯網上引發的北大教授和清華教授等科學界的辯論也為法蘭琳卡獲得了更大范圍的傳播效果:

最關鍵的是,法蘭琳卡通過“恨化學”,制造和化學類護膚的沖突,幫助自己一舉成為“非化學”賽道上的頭部品牌。

在對手最近的地方開炮

制造和競爭對手的沖突,最好就能像法蘭琳卡一樣,摩擦出火花,放大沖突的價值,所以,我們不僅要制造和對手之間的沖突,更要在距離對手最近的地方開炮。

2005年8月8日,快餐巨頭肯德基在全國16個城市同時發布:“拒做傳統洋快餐,全力打造新快餐”,就在肯德基打出這個口號后,真功夫于8月底開始在候車亭打出醒目廣告“營養快餐創導者真功夫熱烈歡迎肯德基加入營養快餐行列”,隨后在全國所有餐廳外墻海報和餐牌上打出“真功夫歡迎傳統洋快餐為中國而改變,關注營養”,并列舉出傳統洋快餐“七宗罪”和真功夫“蒸”的七大優點。

業內人士指出,這是洋快餐“橫行”中國大陸多年來,中式快餐首次與其正面交鋒,至此土洋快餐大戰的戰火正式點燃;

蘋果XS的發布會剛結束,華為的余承東就“宣戰”了:蘋果XS在倫敦旗艦店的首發日,華為第一個跑去現場制造了沖突:華為為排隊的果粉們免費送去了“不含蘋果,絕對持久的果汁”和“蘋果手機一定用得上的充電寶”,

讓聽到炮火的人呼叫炮火,要不懼炮火,制造炮火——華為選擇了在距離對手最近的地方,開炮!制造和蘋果之間的沖突,讓果粉們也記住了華為的續航能力更強。

制造和競爭對手的沖突,需要我們有不怕沖突的勇氣;選擇偉大的對手,敢于“挑戰常識,打破規律”,主動拓寬消費者的“認知邊界”,甚至是改變專家的“路徑依賴”,才能在新賽道上,迎來瘋狂的增長,創造巨大的成功。

制造對手,就是制造機會;

把最厲害的“偶像”制造成“偉大的對手”,才能利用對手,創造自己的偉大。
(本文首發于《經理人》雜志2019年12月刊)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-Qiu
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