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中國家族企業急缺二代領袖人才

2019年11月19日 14:46

金錢,土地,社會資源等,已經不再是企業發展最為關鍵的戰略資源,取而代之的是人才資源。對于家族企業來說,更是如此。家族企業傳承首要面臨的是下一代家族領袖的培養,家族價值觀的繼承,而不是家族財富和企業控制權的分配。在這一領域,人力資本管理對家族企業的傳承有諸多啟示。

家族企業傳承面臨著傳承戰略,財富分配,家族企業控制權等諸多問題。然而在這所有的問題中,對家族人才的培養和選拔可以說是最核心問題。隨著科技的發展和市場的充分競爭,越來越多的公司已經認識到,金錢,土地,社會資源等已經不再是企業發展最為關鍵的戰略資源,取而代之的是人才資源。也正因此,管理學界對人力資源管理的理解,逐漸過渡到人力資本管理(Human Capital Management,簡稱HCM)。HCM倡導人才并不是一種消耗性的資源,而是可以通過不斷投資而能夠獲得豐厚回報的資本。對于家族企業來說,更是如此。家族企業傳承首要面臨的是下一代家族領袖的培養,家族價值觀的繼承,而不是家族財富和企業控制權的分配。可以說古往今來,所有成功的家族企業的傳承都依賴于卓越的家族領袖的培養。

家族領袖的成長和對家族事業的順利傳承,在人力資本管理的概念中,就是人才培養和發展的問題。那么人力資本管理對家族企業的傳承有哪些啟示?

家族企業不同管控模式

公司總部對下屬子單元承擔著重要的價值創造的角色。對于家族企業來說,在公司總部之上,家族委員會則會更進一步扮演類似公司總部管控模式價值創造的角色。總部存在的理由在于可以通過總部這一組織形式發揮更高的價值創造功能。總部所存在的最低價值是其運作成本必須低于其為整個公司事業創造的價值效益。理想狀態下總部擔任的角色是其創造的價值已然大于公司子單元整體簡單相加的結果。

總部,尤其是家族委員會等,創造價值的表現,在于梳理、提煉、形成統一的家族精神,家族文化,乃至經營理念。并且在一個更高的視野下,為家族成員和家族事業提供高效的共享服務,實現資源的轉移與整合、創造和共享。進一步地,家族委員會通過家族董事在公司董事會中的作用深入到一定的家族業務的執行當中,建立家族事業的整體戰略,采取合適的組織結構,尋找創造經營業務增值空間,以及抓好財務控制命脈。如果家族委員會不能通過家族董事在公司董事會中的作用對家族事業提供必要的技術支持及內行管理,甚至對家族業務的評估指標片面,誤導業務單位經營活動。乃至家族委員會與董事會,股東大會等結構不規范,母子公司關系沒有理順,集分權未達均衡,管理層次的增加使得經營決策程序官僚化,甚至貽誤商機,都會大大降低家族委員會的存在價值。

當新的家族領袖準備進入家族事業,或者選擇新的創業項目時,便會涉及到家族委員會對下屬單元的管控問題。基于家族委員會需要對新領袖新業務的干涉力度(無論是通過家族董事還是家族高管),以及新的業務同家族原本事業的協同力度,可以有財務控制者,戰略設計者,戰略控制者,操作者四種角色的設定。從總部的干預力度上來講,這四種模式依次增強。影響干預力度的要素,主要包括決策的規模和風險,管理團隊的成熟度,經驗績效,行業態勢等。子單元間的關系,又包括各自獨立,共享技能,共享業務體系,共同的業務體系四種。緊密程度依次增強。而影響子單元間的關系的要素,包括市場、競爭對手和地理相似性,組織結構的相似性以及相互協同的范圍等。

家族委員會要基于傳統家族事業和新生家族事業的特點,對新任領袖及事業采取適當的管控模式。這些管控模式也會基于不同的時間,不同的業務階段進行動態調整。但是總體上,要求家族委員會不斷創造整體價值,而非損毀整體價值。

規劃人才培養和發展

一旦新的家族領袖開始考慮進入家族業務,接班人及接班人團隊的培養,便會成為家族企業發展戰略的重中之重。人力資本管理對人才的培養和發展分為五個基本模塊,即崗位與任職資格管理,能力模型管理,職業發展計劃,梯隊人才庫,繼任計劃管理。這五大模塊構成一個有機整體,在組織業務當中,持續促進人才的成長和進步。

崗位與任職資格管理,要求公司以一種更加客觀的方式看待公司對人才的需求,從傳統上的“因人設崗”向“因崗設人”轉變。基于公司的業務發展方向,需要什么樣的崗位在組織上支撐起公司戰略,再明確該崗位要求哪些任職資格,比如學歷要求,專業要求,行業從業經驗等。

能力模型管理,要求公司基于崗位的任職資格,明確該崗位需要哪些能力。是具有宏觀思路的戰略思維,深入了解消費者需求和動態的市場洞察等領導力,還是個人和團隊影響力以及不斷學習的好奇心。這些都可以通過一系列分析工作得到結論。上個世紀二戰時期,美國政府在挑選外交官時,按照傳統的要求,希望這些外交人員具有美國歷史、西方文明史、英語的使用和經濟、管理方面的專長。但是當這些外交官走上工作崗位時,絕大多數都不能滿足崗位的要求。因此美國政府請來專業的咨詢顧問,發現優秀的外交官對他人的情緒狀態會非常敏感。即使在不同的文化背景下,他也能夠洞悉對方想要表達的內涵和情緒。這一事例對人力資源管理工作產生了深入影響。進一步要求團隊的人才管理工作必須深入洞察崗位所需要的能力。

職業發展計劃,是對人才的職業發展通道進行設計,并加以對應的培訓方案,幫助人才不斷成長進步。基于崗位對不同級別的任職資格和能力的要求,人才在成長過程中所需要發展的能力將清晰可見。這些內容共同構成了人才職業發展通道的核心內容。

梯隊人才庫,當職業發展通道建立起來時,便可以將團隊人才放在相對應的階梯中,這樣人才便自然形成梯隊分布。這樣的過程也是一次人才盤點的過程。企業會明確未來的發展需要哪些人才,而哪些人才目前欠缺。以及需要什么樣的措施保障這些人才的到來以及在職在崗。企業接班進入團隊時,同時需要接班人團隊與其一同搭班子,帶團隊。能夠形成一個有效的梯隊人才庫,對家族企業的下一任領袖順利接管家族事業,具有不可估量的影響。

最后,是繼任計劃的管理和落地。在對人才進行了有效甄別和選拔、發展的基礎上,繼任計劃才可以落地。家族事業的傳承,除了家族領袖繼任計劃的落地,還有接班人團隊繼任計劃的落地。精兵強將,多多益善。

■ 文 / 張勁松 *

* 作者系樂博學坊管理咨詢高級合伙人、領導力中心總經理

(本文首發于《經理人》雜志2019年11月刊)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-li
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